中國零售20年：服務從模仿到自新，走出新路
愛大賽網簽約專家 潘玉明
20年來，中國零售服務從模仿到自新，走出一條屬于自己的創新、生存、發展的道路。
20年：一代新人已成長
1990年代出生的新人，是踏著網絡創新節奏成長起來的。在小學就開始接觸使用手機，并學會網絡聊天溝通、查詢。初中以后開始使用網絡購物、支付交易。作為零售客群，在他們的消費認知、消費識別和消費體驗的過程中，形成了明顯的兩種達成模式。一種是以往的傳統零售模式，因為這是他們的父輩習以為常的生活場景；另一種則是從他們這一代開始的網絡零售模式。今天回頭來看，他們這一代人對于網絡的評價和對于實體零售的評價具有劃時代的社會意義?；蛘哒f，九零后一代對于實體店鋪光顧的頻率，關注的目標類型，可以作為鑒別和評價傳統實體店鋪時代鮮度的試金石。
模仿：2000至2008
2000年前后，零售行業處于群星乍起階段。消費者關注的重點是商品本身的短缺程度、商品的價格和質量、售后爭議解決等服務項目。零售行業面對的主體客群是傳統消費者，九零后群體還是父輩的影子。經營者關注的重點是與商品品牌的關系，促銷力度，消費爭議控制。由此及彼，非常重視員工服務管理，但是缺乏新的理論和方法，客觀上，在迎接北京奧運會的巨大社會感召力之下，提升零售行業的服務管理水平，成為業內外的共同聲音。于是，大家熱衷學習ISO9000質量管理體系，卓越績效管理模式，還有相關的標準化管理工具，比如目標管理、績效管理、流程管理、呼叫中心、QC管理，TQM管理等。
這一段時間服務管理主要特點是：關注店面員工的行為表現及后臺服務團隊培訓機制，關注店鋪商品的質量，關注服務環境設施的規范程度。從北京奧運會期間，零售店鋪體現出來的服務狀態，起碼在形式上比過去有了明顯的提高，鍛煉了一批零售服務管理人員。
這一段時間服務管理主要特點是：關注店面員工的行為表現及后臺服務團隊培訓機制，關注店鋪商品的質量，關注服務環境設施的規范程度。從北京奧運會期間，零售店鋪體現出來的服務狀態，起碼在形式上比過去有了明顯的提高，鍛煉了一批零售服務管理人員。
探索： 2008至2013
北京奧運會結束后的幾年，商業服務業面臨新的課題，一個是網絡零售加速騰飛，九零后群體作為全新消費主體進入零售渠道，網絡交易吸客明顯，網絡零售模式開始侵蝕實體店鋪生態，店鋪服務集中度出現下降；另一個是新開購物中心和奧萊類型店鋪大量登場，客流量有所分化，對社會團購依賴越來越大，預付卡消費成為社會熱議話題；第三個是服務管理出現搖擺觀望，究竟是繼續強化內部控制管理，完善服務評價和資質考評機制，還是向外拓展，尋求網絡信息技術服務工具。有的企業甚至放棄初步搭建的標準化管理機制，回到習慣性決策老路；有的企業積極討論信息升級，多角度借助網絡工具，不惜試錯成本。
這段期間服務管理特點是，關注會員群體細分管理，關注品牌商品性價比，考察討論店鋪經營模式多樣化以及相關配套服務方向。
從零售行業的業績表現看，沒有受到后奧運消費趨緩以及國際市場波動的影響，雖然有下滑苗頭，但是還說得過去。一位前輩幽默地歸納為：年年日子都難過，年年過得都不錯。
比較而言，2008年以前幾年間，零售服務管理處于明顯上升期，團隊的服務意識和服務管理工具均有明顯進步。而奧運會之后，傳統零售服務管理沒有持續強化創新，相對出現淡化，而網絡數字化企業在這段時間全方位探索，形成后來爆發成長的儲備期。此消彼長，形成歷史性的轉換時期。
這段期間服務管理特點是，關注會員群體細分管理，關注品牌商品性價比，考察討論店鋪經營模式多樣化以及相關配套服務方向。
從零售行業的業績表現看，沒有受到后奧運消費趨緩以及國際市場波動的影響，雖然有下滑苗頭，但是還說得過去。一位前輩幽默地歸納為：年年日子都難過，年年過得都不錯。
比較而言，2008年以前幾年間，零售服務管理處于明顯上升期，團隊的服務意識和服務管理工具均有明顯進步。而奧運會之后，傳統零售服務管理沒有持續強化創新，相對出現淡化，而網絡數字化企業在這段時間全方位探索，形成后來爆發成長的儲備期。此消彼長，形成歷史性的轉換時期。
自新：2013至2020
2013年之后較短一段時間，是一個重要的歷史分界線。這一年，國家出臺重要的政策法規，社會團購以及相關的預付卡業務受到嚴格限制，社團消費明顯減少，一個明顯特點是，零售經營方與品牌合作方從主動轉向被動，不得不關注會員價值管理和客流量的動態，力圖從常規渠道挖掘會員消費資源。一個熱門話題是，傳統零售店鋪客群的平均年齡上升，七零和八零后的客群熟悉網絡零售，其中一部分客群已經脫離傳統店鋪，九零后群體從購物消費到社交娛樂消費，全面進入網絡生態。
九零后群體的消費生活方式，驗證了傳統單純購物店鋪的服務模式處于被瓦解過程。從兩方面看：
一是數字化方向：大致在2015至2016年，網絡數字化公司紛紛派出人力和技術力量，向實體店鋪滲透，調研刺探店鋪經營及服務模式，分解其中的利害，結合各自的優勢產品，構建創新全渠道服務機制，全方位更新和顛覆傳統零售服務模式。短短幾年，就實現了包括通過網絡交易，實現在線對話、結算支付、配送快遞以及社群站點重組等創新工作。依靠這些基于數字化平臺的服務機制及手段，拉近了顧客距離，縮短了顧客時間，簡化了顧客查詢程序，宣告非對稱的傳統服務營銷理念被淘汰?？上驳氖?，這些創新探索已經結晶生成實戰成果，證明零售服務機制和手段創新成功，在東亞零售商業板塊橫向比較，取得了領先一步的自新站位。
二是復合化方向：隨著零售方與顧客接觸點的全面升級和更新，非此即彼的封閉店鋪經營模式已經瓦解，商品為中心的經營模式開始松動，零售經營者嘗試向復合化經營產品的模式轉移，店、場、網、點等復合化模式均納入新的零售范疇。店鋪定義和定位，走出盒式空間，向復合生活方式服務場域延伸。
值得注意的是，在全新的復合化經營模式中，由于集合了購物餐飲、時尚娛樂、社交溝通、卡通游戲、角色扮演、辦公學習等生活方式功能，并且用網絡工具聯絡為一體，以往沉浸在網絡生態的九零后群體，開始整體進入線下復合化生活消費場景，使零售合作方獲客成為可能。
這一歷史性消費回歸，一方面證明“直觀跟隨式”的傳統零售模式淘汰趨勢不可逆轉，另一方面證明“智慧引領式”新零售服務創生基本實現自覺轉型，這是零售行業服務進步發展的主線，值得肯定。
九零后群體的消費生活方式，驗證了傳統單純購物店鋪的服務模式處于被瓦解過程。從兩方面看：
一是數字化方向：大致在2015至2016年，網絡數字化公司紛紛派出人力和技術力量，向實體店鋪滲透，調研刺探店鋪經營及服務模式，分解其中的利害，結合各自的優勢產品，構建創新全渠道服務機制，全方位更新和顛覆傳統零售服務模式。短短幾年，就實現了包括通過網絡交易，實現在線對話、結算支付、配送快遞以及社群站點重組等創新工作。依靠這些基于數字化平臺的服務機制及手段，拉近了顧客距離，縮短了顧客時間，簡化了顧客查詢程序，宣告非對稱的傳統服務營銷理念被淘汰?？上驳氖?，這些創新探索已經結晶生成實戰成果，證明零售服務機制和手段創新成功，在東亞零售商業板塊橫向比較，取得了領先一步的自新站位。
二是復合化方向：隨著零售方與顧客接觸點的全面升級和更新，非此即彼的封閉店鋪經營模式已經瓦解，商品為中心的經營模式開始松動，零售經營者嘗試向復合化經營產品的模式轉移，店、場、網、點等復合化模式均納入新的零售范疇。店鋪定義和定位，走出盒式空間，向復合生活方式服務場域延伸。
值得注意的是，在全新的復合化經營模式中，由于集合了購物餐飲、時尚娛樂、社交溝通、卡通游戲、角色扮演、辦公學習等生活方式功能，并且用網絡工具聯絡為一體，以往沉浸在網絡生態的九零后群體，開始整體進入線下復合化生活消費場景，使零售合作方獲客成為可能。
這一歷史性消費回歸，一方面證明“直觀跟隨式”的傳統零售模式淘汰趨勢不可逆轉，另一方面證明“智慧引領式”新零售服務創生基本實現自覺轉型，這是零售行業服務進步發展的主線，值得肯定。
體會：當下
筆者非常欣賞聯商網高級顧問團主任周勇教授見解：要關注和重視當下，因為當下承前啟后，是背書、是起點。
其一，在跨越式升級的過程中，曾經模仿學習的規范化體系化的服務管理思想，已經被迭代。服務質量管理的一些關注點被新零售服務時空所替代，今后零售服務質量管理課題，需要從現實中再梳理自新。
其二，新零售模式穿越了傳統封閉店鋪約束以后，零售經營合作的價值點已經從零售方向品牌合作方轉移。一個鮮明的事實是，過去零售方可以追溯的品牌方“跑單”，如今已經束手無策。零售方必須根據全渠道服務接觸點開放式特征，重新架構與合作方的經營合作模式。
其三，直面數字化經營對傳統決策權力的再造。想要跟上新的零售服務發展趨勢，不能僅僅改變服務方法、服務機制，必須深層次改變決策權力行使機制。很多數字化停滯的企業，關鍵障礙就是抵制改變或再造權力機制，不突破這一關，數字化為代表的新零售變革可能走不遠。
如何設立內外部數字化決策語言翻譯官，將數字化決策對譯滲透為內部管理決策工具，是零售企業決策者無法逃避的必答題。
其一，在跨越式升級的過程中，曾經模仿學習的規范化體系化的服務管理思想，已經被迭代。服務質量管理的一些關注點被新零售服務時空所替代，今后零售服務質量管理課題，需要從現實中再梳理自新。
其二，新零售模式穿越了傳統封閉店鋪約束以后，零售經營合作的價值點已經從零售方向品牌合作方轉移。一個鮮明的事實是，過去零售方可以追溯的品牌方“跑單”，如今已經束手無策。零售方必須根據全渠道服務接觸點開放式特征，重新架構與合作方的經營合作模式。
其三，直面數字化經營對傳統決策權力的再造。想要跟上新的零售服務發展趨勢，不能僅僅改變服務方法、服務機制，必須深層次改變決策權力行使機制。很多數字化停滯的企業，關鍵障礙就是抵制改變或再造權力機制，不突破這一關，數字化為代表的新零售變革可能走不遠。
如何設立內外部數字化決策語言翻譯官，將數字化決策對譯滲透為內部管理決策工具，是零售企業決策者無法逃避的必答題。
