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零售激活商品力的六大要素
 
愛大賽網簽約專家 潘玉明
 
  “君子務本,本立而道生”。零售店的本,就是商品力。

  簡單說,商品力就是商品本身的價值和魅力。商品力強,競爭力就比較厲害,再輔以人為的“銷售力”,便可追尋經營所得。

  到6月份,2020年的新冠病毒疫情風險在持續下降,隨著政府激活零售市場政策出臺,零售店下一任務是:激活商品力,創新銷售力,迎接彈性消費。
 
一、基本消費和彈性消費
  基本消費,或者叫基礎型剛性消費,都是指生活必需品,柴米油鹽、防疫品、衛生品等。彈性消費,也理解為可選擇性消費,與人的消費觀念轉變密切相關,比如特色時尚服飾、健身美容、戶外野營等。

  在基本消費穩定的前提下,根據生活價值觀念轉移,選擇性消費會波動性發展。一旦出現意外應激事件,選擇性消費立即領先下滑,基本消費隨后出現下降,但是下降幅度小于選擇性消費。從日本近10年來的基本消費與彈性消費、社會應激事件的關系看,可以明顯看出這種波動(參見圖示)。




 
  在疫情風險比較嚴重的3月份,中國的居民消費也出現這種波動軌跡,而且遵循同樣的規律,主要服裝鞋帽類可選擇消費品大幅度下降,而基本消費品在明顯增長,從各個網絡銷售平臺反映的數據也證明這一點。

  綜合零售店,包括百貨店在內主要依靠可選擇消費,也就是彈性消費贏得經營利潤。不過,如果食品等基本消費經營很出色,在突發應激事件時,也能夠穩定整體店鋪經營收益。位于北京北四環安慧橋的伊藤洋華堂就是這樣的案例。
 
二、風險降低、彈性消費開始恢復
  正常情況下,隨著應急事件風險逐漸消褪,基本消費恢復正常軌跡,維持穩定狀態,與此同時,健康、安全、社交愉悅為主題的彈性消費就會恢復起來,并且,風險控制越有力、心理恐慌消褪越快,彈性消費恢復也就越快。

  也有這樣的情況:隨著疫情風險降低,彈性消費沒有起色、基本消費也開始降低。這是伴隨疫情遷延,加上其他相關社會因素干預,出現大面積失業潮,中低層大眾消費者收入降低,消費動力衰減的惡果。

  筆者按基本正常收支消費規律討論,疫情風險從開始到降低、消褪,消費需求呈現三個階段變化,一是基礎消費品穩定或走高,二是健康、安全及娛樂、教育品的消費恢復,三是受社會機構激勵政策影響,選擇性消費開始恢復、增長。

  2020年1至4月,美國沃爾瑪的銷售業績驗證了這一點。第一季度顧客來店次數總體減少5.6%,購買品度相應減少,但是人均購買額增加16.5%,在線配送增加3倍,意味著購買頻次增長3倍。2月份基本用品增長3.8%,3月份增長15%,3月中旬以后,在線配送增加4倍,線上業務更加活躍。從4月份的銷售結構看已經出現變化,即基本用品增長趨緩,健康用品、選擇性用品增長加快,綜合增長9.5%。

  值得借鑒的是,沃爾瑪提前預判到這種演變,在其它零售企業減員的情況下,沃爾瑪臨時招聘15萬人,集中關注線上銷售渠道服務。

  號稱以消費者為本的零售企業,應該具備這樣預判消費行為演變的功力,及時組織提供顧客價值偏好服務,以銷售力激發商品力。
 
  三、激發商品力的6要素
激發商品力,直接意思是激發商品本身的價值和魅力。如果擴大一點看,把商品力引申為經營產品組合的價值和魅力,對于一般零售企業的管理者甚至決策者,可能更好理解、更容易參照去做。

  商品力,一般歸結為商品政策的策劃實施。大家熟悉的英文說法是Merchan dising(簡稱為MD),這個定義的書本氣息較重。實際上是店鋪的經營產品的規劃與實施落地過程。

  在實施過程中,門店應該做什么?從現實門店調研考察看,門店負責人總是抱怨說總部管控太多,門店沒權操作。實際上,門店不是沒事可做,而是很多該做的事情并沒做好,甚至根本不做。

第一、產品組合
  在賣場陳列銷售的經營產品組合布局。主要責任在總部,總部要能夠預判3至5年消費趨勢的演變,提出可行的經營策略。

  從2020年的市場趨勢看,能不能適應疫情風險消褪以后彈性消費變化,盡快提升業績,關鍵就在對于各個門店的選擇消費品的調整和組合。

  以日本百貨店的產品組合演變為例,根據日本百貨店協會的數據, 2008年服裝類銷售額為2.71萬億日元,業績占比36.8%,2019年為1.68萬億日元,業績占比29.3%。10年間減少了約1萬億日元。另據日本經濟產業省的數據,日本網上服裝類銷售額2008年為730億日元,2018年為1.77萬億日元,10年間增長1.7萬億日元。實體百貨店的服裝品類作為往日的利潤大戶、時尚彈性消費主力,已經失去光彩。

  中國的零售店鋪經營產品組合到底會怎樣演變?服裝類是不是也會出現渠道分化,主要品牌遠離百貨店的趨勢?

  如果這一輪產品組合調整看走眼,甚至自毀家底,那么,門店商品力的基礎就不存在了,店鋪基本上也就失去活力,其它5個因素很難發揮作用。

第二、提供時段
  經營產品在賣場內、賣場外停留的時段策劃。主要責任在門店,當然總部需要給予必要的放權,如果控制得很死,門店就沒有做事的動力。經營產品的導入、銷售、撤出的時期內,門店要分析適應的小眾顧客,他們方便利用、容易購買的時段,并且在不同區域、不同時段展開銷售的形象、力度、方法。

  日本功能性服裝品牌WORKMAN近幾年來業績收益持續走高,是全日本2019年23個上市服裝企業中兩個盈利企業之一。他們的門店有兩塊招牌,上午10點前、下午4點以后保持原來叫法WORKMAN,中間這段時間叫WORKMAN plus+,核心意思是增加白天中老年顧客群,適應客流不足現實,解決不同客群的需求點(參見圖示)。

 
第三、提供地點
  將店鋪經營產品按照顧客需求的節奏,在規定專柜區域之外,策劃提供促銷位置。主要責任是在門店,而且是門店最能夠發揮主動性、創造性的銷售機會??偛繎摫M可能放權,全力支持門店,激發銷售活力。

  可以按照區域不同級別,劃分不同主題促銷區,策劃設計不同的產品形象,適應需求節奏的變化。

  要關注三個便于:便于發現、便于選擇、便于利用。根據顧客感知價值,進行分類、授權管理。

  2020年受疫情影響,門店內部的經營空間缺乏客流,在門店收益生死之際,政府已經放開離店促銷的限制,在這種情況下,離店大棚、流動促銷車、社區文化專享、公園跳蚤市場、夜間文化演唱會等文化促銷策劃,有非常大的執行空間。

限于文章篇幅,以下三項簡略帶過。
 
第四、提供價格
  針對不同經營產品在不同時段的需求強度,向顧客提供適當的銷售價格,并確保性價比,杜絕以次充好。這項工作的監控責任在總部,執行責任在門店。后臺系統監控,庫存檢查、計劃銷售項目的價格分析、實施,需要總部提出預見性策劃建議,和門店一起策劃有效的價格政策。
 
第五、提供數量
  根據數據分析及合作方的商品提供規劃,確定向顧客提供的經營產品單品數量。主要責任在門店。要根據系統提供的數據,結合市場需求的變化,跟蹤分析不同類型新商品進貨量、銷售計劃量、每期展示陳列量、損失數量,關注銷售效率和周轉效率。這是門店管理者制定合理價格、控制銷售損失、抓住市場機遇的經營智慧的體現。
 
第六、展示工具
  設計策劃、制作在賣場展示銷售經營產品的系列道具。主要責任在門店,總部相關部門不應干預門店的實施手段,包括道具合作提供方的遴選。

  要形成新鮮、系統的管理機制,制定統一的價格卡片、POP組合、手寫卡、品牌合作方的促銷工具、看板、吊掛牌等工具,要關注展示工具的主題性、趣味性、統一性,門店可以和總部聯合,形成季節工作進度評價機制,保持賣場環境的時尚鮮度、活力。

  疫情,在考驗零售人經營覺悟和經營智慧。調整經營產品組合是激發商品力的核心;積極選擇不同時段、不同區域地點展開銷售,展示銷售力,是激活商品力的關鍵手段。加油!零售同仁。

  從商品的采買到商品的經營,零售商需要更聚焦商品本身,讓好商品能吸引顧客、留住顧客。如何讓商品自帶力量和故事,如何提升零售商的商品經營能力?6月4日-5日,以“商品的力量”為主題的2020聯商網大會將在杭州召開。

  目前知名經濟學家馬光遠、高鑫零售CEO黃明端、家家悅董事長王培桓、銀泰商業CEO陳曉東、紅杉資本中國投資合伙人蘇凱、盒馬事業群總裁侯毅、砂之船集團總裁許軍、生鮮傳奇董事長王衛、費芮互動創始人蔣美蘭、南陽萬德隆董事長王獻忠等重量級嘉賓已確認出席大會并作分享
 
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