零售激活商品力的六大要素
愛大賽網簽約專家 潘玉明
“君子務本，本立而道生”。零售店的本，就是商品力。
簡單說，商品力就是商品本身的價值和魅力。商品力強，競爭力就比較厲害，再輔以人為的“銷售力”，便可追尋經營所得。
到6月份，2020年的新冠病毒疫情風險在持續下降，隨著政府激活零售市場政策出臺，零售店下一任務是：激活商品力，創新銷售力，迎接彈性消費。
一、基本消費和彈性消費
基本消費，或者叫基礎型剛性消費，都是指生活必需品，柴米油鹽、防疫品、衛生品等。彈性消費，也理解為可選擇性消費，與人的消費觀念轉變密切相關，比如特色時尚服飾、健身美容、戶外野營等。
在基本消費穩定的前提下，根據生活價值觀念轉移，選擇性消費會波動性發展。一旦出現意外應激事件，選擇性消費立即領先下滑，基本消費隨后出現下降，但是下降幅度小于選擇性消費。從日本近10年來的基本消費與彈性消費、社會應激事件的關系看，可以明顯看出這種波動(參見圖示)。
在疫情風險比較嚴重的3月份，中國的居民消費也出現這種波動軌跡，而且遵循同樣的規律，主要服裝鞋帽類可選擇消費品大幅度下降，而基本消費品在明顯增長，從各個網絡銷售平臺反映的數據也證明這一點。
綜合零售店，包括百貨店在內主要依靠可選擇消費，也就是彈性消費贏得經營利潤。不過，如果食品等基本消費經營很出色，在突發應激事件時，也能夠穩定整體店鋪經營收益。位于北京北四環安慧橋的伊藤洋華堂就是這樣的案例。
二、風險降低、彈性消費開始恢復
正常情況下，隨著應急事件風險逐漸消褪，基本消費恢復正常軌跡，維持穩定狀態，與此同時，健康、安全、社交愉悅為主題的彈性消費就會恢復起來，并且，風險控制越有力、心理恐慌消褪越快，彈性消費恢復也就越快。
也有這樣的情況：隨著疫情風險降低，彈性消費沒有起色、基本消費也開始降低。這是伴隨疫情遷延，加上其他相關社會因素干預，出現大面積失業潮，中低層大眾消費者收入降低，消費動力衰減的惡果。
筆者按基本正常收支消費規律討論，疫情風險從開始到降低、消褪，消費需求呈現三個階段變化，一是基礎消費品穩定或走高，二是健康、安全及娛樂、教育品的消費恢復，三是受社會機構激勵政策影響，選擇性消費開始恢復、增長。
2020年1至4月，美國沃爾瑪的銷售業績驗證了這一點。第一季度顧客來店次數總體減少5.6%，購買品度相應減少，但是人均購買額增加16.5%，在線配送增加3倍，意味著購買頻次增長3倍。2月份基本用品增長3.8%，3月份增長15%，3月中旬以后，在線配送增加4倍，線上業務更加活躍。從4月份的銷售結構看已經出現變化，即基本用品增長趨緩，健康用品、選擇性用品增長加快，綜合增長9.5%。
值得借鑒的是，沃爾瑪提前預判到這種演變，在其它零售企業減員的情況下，沃爾瑪臨時招聘15萬人，集中關注線上銷售渠道服務。
號稱以消費者為本的零售企業，應該具備這樣預判消費行為演變的功力，及時組織提供顧客價值偏好服務，以銷售力激發商品力。
三、激發商品力的6要素
激發商品力，直接意思是激發商品本身的價值和魅力。如果擴大一點看，把商品力引申為經營產品組合的價值和魅力，對于一般零售企業的管理者甚至決策者，可能更好理解、更容易參照去做。
商品力，一般歸結為商品政策的策劃實施。大家熟悉的英文說法是Merchan dising(簡稱為MD)，這個定義的書本氣息較重。實際上是店鋪的經營產品的規劃與實施落地過程。
在實施過程中，門店應該做什么？從現實門店調研考察看，門店負責人總是抱怨說總部管控太多，門店沒權操作。實際上，門店不是沒事可做，而是很多該做的事情并沒做好，甚至根本不做。
第一、產品組合
在賣場陳列銷售的經營產品組合布局。主要責任在總部，總部要能夠預判3至5年消費趨勢的演變，提出可行的經營策略。
從2020年的市場趨勢看，能不能適應疫情風險消褪以后彈性消費變化，盡快提升業績，關鍵就在對于各個門店的選擇消費品的調整和組合。
以日本百貨店的產品組合演變為例，根據日本百貨店協會的數據， 2008年服裝類銷售額為2.71萬億日元，業績占比36.8%，2019年為1.68萬億日元，業績占比29.3%。10年間減少了約1萬億日元。另據日本經濟產業省的數據，日本網上服裝類銷售額2008年為730億日元，2018年為1.77萬億日元，10年間增長1.7萬億日元。實體百貨店的服裝品類作為往日的利潤大戶、時尚彈性消費主力，已經失去光彩。
中國的零售店鋪經營產品組合到底會怎樣演變？服裝類是不是也會出現渠道分化，主要品牌遠離百貨店的趨勢？
如果這一輪產品組合調整看走眼，甚至自毀家底，那么，門店商品力的基礎就不存在了，店鋪基本上也就失去活力，其它5個因素很難發揮作用。
第二、提供時段
經營產品在賣場內、賣場外停留的時段策劃。主要責任在門店，當然總部需要給予必要的放權，如果控制得很死，門店就沒有做事的動力。經營產品的導入、銷售、撤出的時期內，門店要分析適應的小眾顧客，他們方便利用、容易購買的時段，并且在不同區域、不同時段展開銷售的形象、力度、方法。
日本功能性服裝品牌WORKMAN近幾年來業績收益持續走高，是全日本2019年23個上市服裝企業中兩個盈利企業之一。他們的門店有兩塊招牌，上午10點前、下午4點以后保持原來叫法WORKMAN，中間這段時間叫WORKMAN plus+,核心意思是增加白天中老年顧客群，適應客流不足現實，解決不同客群的需求點(參見圖示)。
綜合零售店，包括百貨店在內主要依靠可選擇消費，也就是彈性消費贏得經營利潤。不過，如果食品等基本消費經營很出色，在突發應激事件時，也能夠穩定整體店鋪經營收益。位于北京北四環安慧橋的伊藤洋華堂就是這樣的案例。
二、風險降低、彈性消費開始恢復
正常情況下，隨著應急事件風險逐漸消褪，基本消費恢復正常軌跡，維持穩定狀態，與此同時，健康、安全、社交愉悅為主題的彈性消費就會恢復起來，并且，風險控制越有力、心理恐慌消褪越快，彈性消費恢復也就越快。
也有這樣的情況：隨著疫情風險降低，彈性消費沒有起色、基本消費也開始降低。這是伴隨疫情遷延，加上其他相關社會因素干預，出現大面積失業潮，中低層大眾消費者收入降低，消費動力衰減的惡果。
筆者按基本正常收支消費規律討論，疫情風險從開始到降低、消褪，消費需求呈現三個階段變化，一是基礎消費品穩定或走高，二是健康、安全及娛樂、教育品的消費恢復，三是受社會機構激勵政策影響，選擇性消費開始恢復、增長。
2020年1至4月，美國沃爾瑪的銷售業績驗證了這一點。第一季度顧客來店次數總體減少5.6%，購買品度相應減少，但是人均購買額增加16.5%，在線配送增加3倍，意味著購買頻次增長3倍。2月份基本用品增長3.8%，3月份增長15%，3月中旬以后，在線配送增加4倍，線上業務更加活躍。從4月份的銷售結構看已經出現變化，即基本用品增長趨緩，健康用品、選擇性用品增長加快，綜合增長9.5%。
值得借鑒的是，沃爾瑪提前預判到這種演變，在其它零售企業減員的情況下，沃爾瑪臨時招聘15萬人，集中關注線上銷售渠道服務。
號稱以消費者為本的零售企業，應該具備這樣預判消費行為演變的功力，及時組織提供顧客價值偏好服務，以銷售力激發商品力。
三、激發商品力的6要素
激發商品力，直接意思是激發商品本身的價值和魅力。如果擴大一點看，把商品力引申為經營產品組合的價值和魅力，對于一般零售企業的管理者甚至決策者，可能更好理解、更容易參照去做。
商品力，一般歸結為商品政策的策劃實施。大家熟悉的英文說法是Merchan dising(簡稱為MD)，這個定義的書本氣息較重。實際上是店鋪的經營產品的規劃與實施落地過程。
在實施過程中，門店應該做什么？從現實門店調研考察看，門店負責人總是抱怨說總部管控太多，門店沒權操作。實際上，門店不是沒事可做，而是很多該做的事情并沒做好，甚至根本不做。
第一、產品組合
在賣場陳列銷售的經營產品組合布局。主要責任在總部，總部要能夠預判3至5年消費趨勢的演變，提出可行的經營策略。
從2020年的市場趨勢看，能不能適應疫情風險消褪以后彈性消費變化，盡快提升業績，關鍵就在對于各個門店的選擇消費品的調整和組合。
以日本百貨店的產品組合演變為例，根據日本百貨店協會的數據， 2008年服裝類銷售額為2.71萬億日元，業績占比36.8%，2019年為1.68萬億日元，業績占比29.3%。10年間減少了約1萬億日元。另據日本經濟產業省的數據，日本網上服裝類銷售額2008年為730億日元，2018年為1.77萬億日元，10年間增長1.7萬億日元。實體百貨店的服裝品類作為往日的利潤大戶、時尚彈性消費主力，已經失去光彩。
中國的零售店鋪經營產品組合到底會怎樣演變？服裝類是不是也會出現渠道分化，主要品牌遠離百貨店的趨勢？
如果這一輪產品組合調整看走眼，甚至自毀家底，那么，門店商品力的基礎就不存在了，店鋪基本上也就失去活力，其它5個因素很難發揮作用。
第二、提供時段
經營產品在賣場內、賣場外停留的時段策劃。主要責任在門店，當然總部需要給予必要的放權，如果控制得很死，門店就沒有做事的動力。經營產品的導入、銷售、撤出的時期內，門店要分析適應的小眾顧客，他們方便利用、容易購買的時段，并且在不同區域、不同時段展開銷售的形象、力度、方法。
日本功能性服裝品牌WORKMAN近幾年來業績收益持續走高，是全日本2019年23個上市服裝企業中兩個盈利企業之一。他們的門店有兩塊招牌，上午10點前、下午4點以后保持原來叫法WORKMAN，中間這段時間叫WORKMAN plus+,核心意思是增加白天中老年顧客群，適應客流不足現實，解決不同客群的需求點(參見圖示)。
第三、提供地點
將店鋪經營產品按照顧客需求的節奏，在規定專柜區域之外，策劃提供促銷位置。主要責任是在門店，而且是門店最能夠發揮主動性、創造性的銷售機會?？偛繎摫M可能放權，全力支持門店，激發銷售活力。
可以按照區域不同級別，劃分不同主題促銷區，策劃設計不同的產品形象，適應需求節奏的變化。
要關注三個便于：便于發現、便于選擇、便于利用。根據顧客感知價值，進行分類、授權管理。
2020年受疫情影響，門店內部的經營空間缺乏客流，在門店收益生死之際，政府已經放開離店促銷的限制，在這種情況下，離店大棚、流動促銷車、社區文化專享、公園跳蚤市場、夜間文化演唱會等文化促銷策劃，有非常大的執行空間。
限于文章篇幅，以下三項簡略帶過。
第四、提供價格
針對不同經營產品在不同時段的需求強度，向顧客提供適當的銷售價格，并確保性價比，杜絕以次充好。這項工作的監控責任在總部，執行責任在門店。后臺系統監控，庫存檢查、計劃銷售項目的價格分析、實施，需要總部提出預見性策劃建議，和門店一起策劃有效的價格政策。
第五、提供數量
根據數據分析及合作方的商品提供規劃，確定向顧客提供的經營產品單品數量。主要責任在門店。要根據系統提供的數據，結合市場需求的變化，跟蹤分析不同類型新商品進貨量、銷售計劃量、每期展示陳列量、損失數量，關注銷售效率和周轉效率。這是門店管理者制定合理價格、控制銷售損失、抓住市場機遇的經營智慧的體現。
第六、展示工具
設計策劃、制作在賣場展示銷售經營產品的系列道具。主要責任在門店，總部相關部門不應干預門店的實施手段，包括道具合作提供方的遴選。
要形成新鮮、系統的管理機制，制定統一的價格卡片、POP組合、手寫卡、品牌合作方的促銷工具、看板、吊掛牌等工具，要關注展示工具的主題性、趣味性、統一性，門店可以和總部聯合，形成季節工作進度評價機制，保持賣場環境的時尚鮮度、活力。
疫情，在考驗零售人經營覺悟和經營智慧。調整經營產品組合是激發商品力的核心；積極選擇不同時段、不同區域地點展開銷售，展示銷售力，是激活商品力的關鍵手段。加油!零售同仁。
從商品的采買到商品的經營，零售商需要更聚焦商品本身，讓好商品能吸引顧客、留住顧客。如何讓商品自帶力量和故事，如何提升零售商的商品經營能力？6月4日-5日，以“商品的力量”為主題的2020聯商網大會將在杭州召開。
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